Apa Masalah-Masalah Umum yang Dihadapi dalam Pekerjaan Manajemen Proyek – Insinyur Sipil Dan Struktural?

Tingkat Bacaan: Menengah

Salah satu tugas insinyur sipil adalah manajemen proyek. Di mana pun proyek dimulai, itu dimulai dari 'hidup' masalah proyek sampai selesai dibangun. Berikut adalah beberapa masalah umum yang mungkin dihadapi insinyur sipil:

1. Proyek dimulai tanpa pengakuan insinyur sipil. Ini umum terutama untuk skala proyek kecil; seperti satu unit struktur seperti bungalow. Insinyur hanya akan mengingatkan setiap kali masalah terjadi di situs; dan masalah tidak dapat menyelesaikannya oleh kontraktor. Kontraktor akan senang membangunnya tanpa gangguan insinyur.

2. Meskipun insinyur sipil sadar tentang pekerjaan konstruksi, beberapa kontraktor yang tidak bertanggung jawab akan mencoba melakukan beberapa pekerjaan pada waktu itu yang tidak dapat dihadirkan oleh insinyur. Seperti misalnya; kontraktor melaksanakan pekerjaan konkret setelah jam kerja terutama pada malam hari, malam hari dan hari libur umum. Setelah konkrit, insinyur tidak dapat memeriksanya.

3. Setiap kali konstruksi dimulai, kontraktor yang tidak berpengalaman akan bekerja dengan mengacu pada gambar teknik sipil tanpa dibaca bersama dengan gambar profesional lainnya seperti arsitektur, gambar mekanik dan listrik. Akibatnya, akan ada sejumlah peretasan selama atau setelah penyelesaian pekerjaan struktural. Ini menimbulkan sejumlah argumen dan biaya.

4. Meskipun kontraktor yang belum berpengalaman membaca gambar teknik, entah bagaimana kontraktor membangun pengetahuan mereka sendiri; terutama dari kontraktor proyek sebelumnya. Jika sebelumnya kontraktor telah membangun sejumlah pondasi alas bantalan, kontraktor mendapatkan proyek pondasi tiang pancang. Kontraktor akan mencoba mengubahnya ke landasan pondasi dengan pengetahuannya sendiri. Atau bahkan di pondasi landasan bantalan, kontraktor akan mengubah pijakan bantalan menjadi ukuran yang lebih kecil. Ini akan berakhir dengan masalah struktural.

5. Beberapa kontraktor yang tidak bertanggung jawab akan mengabaikan instruksi insinyur. Kontraktor akan membangun pengetahuannya sendiri. Kontraktor akan selalu meyakinkan klien bahwa kontraktor adalah pembangun. Kontraktor memberitahu klien bahwa dia lebih berpengalaman di situs daripada insinyur sipil. Insinyur tidak memiliki banyak pengalaman membangun situs. Sebagian besar waktu, klien akan setuju dengan kontraktor karena kontraktor menunjukkan klien dengan pekerjaan konstruksi fisik dan insinyur tanpa banyak produk fisik. Ini akan berlanjut sampai masalah terjadi dan tidak dapat diselesaikan oleh kontraktor. Akhirnya, mereka akan mencari nasihat insinyur.

6. Kontraktor melakukan pemotongan biaya pada pekerjaan proyek. Sekarang hari, biaya proyek sangat kompetitif. Untuk mendapatkan proyek dengan penawaran, beberapa kontraktor dapat menurunkan biaya penawaran hingga di bawah biaya. Ketika proyek diberikan, kontraktor akan melakukan pemotongan biaya yang tidak perlu. Ini akan membahayakan klien.

7. Ketika klien adalah kontraktor dan kontraktor adalah klien, insinyur sipil akan berada dalam posisi yang sulit dalam berurusan dengan klien dan kontraktor. Akan selalu ada konflik kepentingan.

Masalah-masalah ini mungkin dihadapi oleh insinyur sipil. Cara mengatasinya terutama berdasarkan pengalaman insinyur. Insinyur junior tidak akan menyarankan untuk mengirim mereka untuk menyelesaikan masalah ini. Pokoknya, insinyur junior harus dalam bimbingan insinyur senior setiap kali masalah sedang diselesaikan.

Pentingnya Strategi dalam Manajemen Bisnis

Semua bisnis yang sukses di dunia ini didasarkan pada strategi hebat. Strategi dan perencanaan adalah dua langkah penting yang tanpanya Anda tidak dapat memikirkan bisnis yang sukses. Apakah Anda meluncurkan bisnis baru, produk baru, kampanye baru atau divisi bisnis, Anda harus terlebih dahulu memiliki strategi. Manajer terbaik tahu nilai strategi dan seberapa penting itu bagi kesehatan suatu bisnis. Dari Steve Jobs hingga Howard Schultz, Jack Welch dan semua manajer hebat serta pemimpin bisnis telah berbicara dan menulis tentang strategi dan kepentingannya. Di balik produk-produk hebat dan kampanye pemasaran yang hebat, ada kekuatan strategi. Kotler juga menyoroti nilai strategi dan bagaimana strategi pemasaran yang baik membantu merek berhasil di dunia yang sangat kompetitif.

Ketika Jack Welch bergabung sebagai CEO GE, dia tahu ada rintangan besar di jalan GE dan menemukan pertumbuhan akan sulit. Jadi, dia memutuskan untuk memberikan bisnisnya arah baru. Strategi yang dia gunakan adalah penyederhanaan. Yang sering terjadi adalah bahwa para eksekutif dan manajer tidak memiliki strategi yang jelas dan kapanpun terjadi perubahan atau kekuatan baru tiba di pasar, mereka merasa dikalahkan karena mereka tidak siap untuk mengubah arah. Jika Anda ingin mengubah organisasi, Anda harus terlebih dahulu memiliki strategi yang dapat membantu Anda melangkah lebih jauh daripada sekadar mencapai target. Mulai dari peluncuran produk hingga pemasaran dan penjualan dan bahkan keuangan dan SDM, di mana pun Anda membutuhkan strategi yang bagus untuk menang. Perusahaan teknologi terbesar seperti Google dan Facebook dikenal akan strategi SDM mereka yang luar biasa. Apple dan Microsoft terkenal dengan strategi produknya yang hebat. Jika Amazon menjadi raksasa e-retail terbesar, alasannya adalah itu memiliki strategi yang hebat. Dari menjadi penjual buku untuk menjadi pengecer online terbesar, semuanya didasarkan pada kekuatan strategi para pemimpin. Strategi bisa sama kuatnya untuk menyingkirkan setiap rintangan kecil dan besar dari jalan Anda. Jack Welch membawa kesederhanaan dalam organisasinya karena dia tahu tanpa itu akan ada kekacauan yang bisa membunuh produktivitas dengan mematikan komunikasi. Dia membagi seluruh bisnis menjadi beberapa divisi di mana masing-masing memiliki pemimpinnya sendiri dan setiap pemimpin memiliki kepemilikan atas bisnisnya. Dia menghapus beberapa lapisan manajemen untuk menciptakan struktur yang lebih ramping yang lebih lincah dan lebih produktif. Komunikasi bisa bergerak lebih cepat dan keputusan yang bisa memakan waktu bertahun-tahun, bisa dibuat lebih cepat dan dalam beberapa hari. Suatu strategi dapat mengubah arah bisnis dan semua orang tahu GE terus berkembang meskipun pasar bergejolak dan situasi geopolitik.

Bisnis besar lainnya juga fokus pada strategi untuk menemukan pertumbuhan yang lebih cepat di pasar internasional. Apple, Microsoft, Starbucks, Nike, dan semua merek besar lainnya telah menciptakan pertumbuhan melalui strategi bisnis yang hebat. Semuanya memiliki strategi pemasaran dan produk yang hebat. Strategi produk Apple telah menjadikannya salah satu merek terbesar di dunia. Demikian pula, strategi pemasaran Nike dihargai secara global karena kemampuannya untuk terhubung dengan para penggemarnya. Strategi yang menarik membuat bisnis yang menarik. Ini membawa sinkronisasi dan meningkatkan kolaborasi dan komunikasi. Merek besar selalu siap untuk masa depan dan tahu bahwa bisnis dapat melalui fase ekonomi kritis di mana hanya strategi bisnis yang baik yang dapat membantu. Dekade terakhir telah melihat beberapa fase gejolak ekonomi dan geopolitik. Tanpa strategi yang bagus, menjadi sulit menghadapi angin yang berubah. Ini adalah waktu di mana semua ide yang ada dari inovasi ke globalisasi ditantang. Ini adalah saat inovasi yang mengganggu dan merek seperti Uber dan Air BnB telah menemukan pertumbuhan hanya melalui ide bisnis dan strategi bisnis yang hebat. Sepotong sederhana teknologi tidak dapat membantu Anda menang. Beberapa merek telah gagal dalam dunia yang sangat kompetitif ini hanya karena mereka membuat investasi keuangan tetapi ketika sampai pada strategi mereka lebih lemah daripada pesaing mereka. Jumlah pesaing Anda yang paling penting selalu sedikit dan jika Anda ingin menang, Anda harus memiliki strategi yang lebih kuat daripada mereka. Fleksibilitas, kesederhanaan, dan kekuatan lainnya dapat dihasilkan melalui penggunaan a strategi manajemen bisnis yang baik. Organisasi yang memiliki strategi bisnis dan struktur organisasi yang rumit, merasa sulit untuk mengubah arah ketika terjadi perubahan. Perubahan teknologi dapat terjadi dalam semalam dan perubahan geopolitik dan ekonomi dapat menantang kekuatan terbesar Anda. Ketika bisnis baru datang dan menantang bisnis yang sudah ada dengan proposisi nilai yang lebih lemah, menjadi sulit bagi bisnis yang ada untuk mengalihkan peralatan dan bisnis seperti itu runtuh.

Kompetisi di tingkat industri telah meningkat di abad 21 dan Anda harus memiliki strategi hebat untuk membuat kehadiran Anda terasa. Memiliki manajer hebat tidak akan berhasil. Anda perlu melakukan sinkronisasi untuk memanfaatkan kekuatan terbesar yang Anda miliki. Kesederhanaan adalah strategi hebat dan semakin sederhana merek dan produk Anda, semakin tinggi popularitas Anda dan semakin cepat pertumbuhan Anda.

Tujuh Belas Strategi Manajemen Kelas Untuk Siswa yang Mengembara Selama Pelajaran

Banyak strategi manajemen kelas yang kami diskusikan memiliki aplikasi yang lebih umum. Mari kita lihat beberapa strategi untuk siswa yang perlu bergerak selama waktu kelas. Hal pertama yang perlu kita tentukan adalah apa yang dibutuhkan adalah perilaku yang berusaha memuaskan. Tebakan terbaik kami atas tiga kemungkinan adalah starter yang bagus. Pantau perilaku siswa dan responsnya terhadap tindakan dan kata-kata Anda. Itu adalah cara terbaik untuk menemukan mana dari penjelasan Anda yang benar dan memutuskan bagaimana menanggapi.

Ketika siswa berkeliaran dan Anda berbicara dengannya, jika dia menjawab dengan tepat maka Anda dapat yakin bahwa itu adalah perhatian Anda yang sedang dicari. Apa beberapa cara agar Anda bisa proaktif dan memberi siswa ini perhatian yang ia cari dari Anda?

1. Lakukan obrolan singkat (10 hingga 30) detik dengannya saat dia memasuki kelas. Apa yang kau lakukan tadi malam? Saya suka baju Anda. Pastikan Anda melakukan ini untuk setiap siswa setidaknya sekali setiap hari. (Investasi kecil, keuntungan besar.)

2. Mengumpulkan tanggapan atau gagasannya saat Anda mengajarkan pelajaran dan menanggapi apa yang dikatakannya untuk menegaskan kembali bahwa Anda tertarik dan menghargai apa yang dia katakan.

3. Segera setelah Anda selesai mengajarkan pelajaran lewat meja dan berbicara dengannya. Anda dapat memperkuat cara dia memulai dengan sangat cepat. Anda juga bisa bertanya kepadanya apakah dia memiliki pertanyaan tentang apa yang harus dia lakukan. Mungkin ada beberapa tautan umum antara pelajaran dan minatnya yang dapat Anda komentari.

4. Di rumah tanyakan padanya apakah dia memiliki semua yang dia butuhkan. Apakah Anda memiliki pertanyaan tentang pekerjaan rumah Anda? Semoga sukses dengan pertandingan malam ini.

Jika siswa hanya mengembara dari mejanya ke meja salah satu temannya maka dia mungkin mencoba untuk memenuhi kebutuhannya untuk menjadi milik. Terbaik strategi manajemen kelas untuk memenuhi kebutuhan ini adalah membangun kegiatan kelompok ke dalam program Anda.

1. Atur ruang kelas Anda sehingga siswa duduk dalam kelompok dua hingga enam orang. Kelompok-kelompok harus se-heterogen mungkin. Termasuk anak laki-laki dan perempuan, siswa berprestasi tinggi dan rendah, siswa dengan kebutuhan khusus, latar belakang etnis yang berbeda. Dan ya bahkan teman.

2. Di setiap subjek ada waktu untuk kegiatan kelompok.

3. Untuk kegiatan kelompok, tugaskan setiap siswa peran tertentu dan bergantian peran setiap hari.

4. Pastikan untuk memasukkan setidaknya satu kegiatan yang setiap siswa pandai sehingga mereka dapat unggul dan memberikan kontribusi positif kepada kelompok.

5. Ubah kelompok secara teratur sehingga setiap orang dapat bekerja dengan setiap siswa lain sebagai suatu titik selama tahun itu.

Jika perilaku ini hanya terjadi selama kelas matematika maka pengembaraan mungkin merupakan perilaku penghindaran.

1. Berbicara dengan siswa dan mencari tahu apa yang mengkhawatirkan dia tentang matematika.

2. Melakukan beberapa pekerjaan diagnostik informal untuk melihat aspek apa dari kurikulum tahun lalu yang belum dia kuasai.

3. Tawarkan untuk memberinya bantuan tambahan di luar waktu kelas.

4. Kunjungi dia segera setelah mengajarkan pelajaran (tidak selalu pertama). Minta dia untuk mengerjakan pertanyaan pertama sampai dia macet dan kemudian angkat tangannya.

5. Sobat dia dengan seseorang yang bisa menjawab pertanyaannya dengan segera.

6. Periksa kembali dengannya beberapa kali untuk memastikan dia mengerti apa yang harus dilakukan dan bagaimana melakukannya.

7. Pastikan bahwa dia memiliki beberapa contoh yang benar yang dapat dia rujuk di rumah ketika dia melakukan pekerjaan rumahnya.

8. Jika menyelesaikan pekerjaan di rumah adalah masalah, cobalah untuk menyiapkan ruang pekerjaan rumah di sekolah Anda. Akan ada banyak lagi seperti dia yang bisa menggunakan waktu yang tenang untuk menyelesaikan pekerjaan rumah.

Jika pengembaraan dapat dikaitkan dengan ADD atau ADHD, itu adalah cerita untuk hari lain.

Itu strategi manajemen kelas dibahas di atas dapat digunakan untuk banyak siswa di kelas Anda. Membuat mereka bagian dari rutinitas sehari-hari Anda akan menghilangkan masalah sebelum terjadi … cara terbaik untuk mengelola kelas Anda.

Strategi untuk Manajemen Reputasi Online

Manajemen reputasi online adalah salah satu layanan pemasaran digital yang paling diminati di tahun ini. Untuk menarik pelanggan potensial Anda dan untuk mengendalikan keputusan pembelian mereka, Anda harus membangun reputasi online yang kuat. Ada tiga strategi utama yang harus Anda ingat untuk meningkatkan visibilitas mesin pencari dan kehadiran online Anda.

  1. Pemantauan dan Menanggapi
    Langkah paling penting dalam meningkatkan reputasi online Anda adalah memantau dan merespons aktivitas online. Pada titik tertentu, bisnis Anda dapat mengalami tinjauan buruk dari situs-situs seperti TripAdvisor, Yelp, peta Google. Sementara itu, ulasan positif akan membantu perusahaan Anda untuk terus maju. Tidak mengelola ulasan negatif akan mendorong bisnis Anda ke tanah. Selalu ingat bahwa, Anda harus mengendalikan reputasi Anda sebelum terlambat. Dengan memantau ulasan, dapatkan gagasan tentang area mana dari bisnis Anda yang berjalan dengan baik dan area mana yang perlu ditingkatkan. Cobalah untuk menanggapi ulasan dalam jangka waktu 24 jam. Tujuannya adalah menjaga kepuasan pelanggan Anda saat ini sambil mendapatkan pelanggan baru untuk bisnis Anda.
  2. Memperbaiki distribusi daftar Anda
    Konsistensi informasi bisnis Anda penting untuk dicapai peringkat mesin telusur yang lebih tinggi. Suatu lini bisnis yang konsisten berarti bahwa Anda dapat dipercaya dan mesin pencari akan menyarankan Anda kepada pelanggan yang tepat. Google maps dan Apple maps adalah sumber di mana pelanggan pencarian harian untuk menemukan bisnis untuk berbelanja. Studi menunjukkan bahwa tujuh puluh lima persen pelanggan kehilangan kepercayaan pada merek karena daftar bisnis yang tidak akurat. Memiliki detail bisnis yang konsisten memberi Anda hasil mesin telusur yang lebih baik.
  3. Menciptakan komunitas sosial
    Peningkatan penggunaan media sosial menunjukkan pentingnya mengelola reputasi Anda di saluran sosial. Saluran media sosial seperti Facebook, Twitter, Google+, dan Instagram menjadi bentuk layanan baru di mana orang-orang berbagi pemikiran mereka tentang merek dan bisnis online setiap hari. Dengan menciptakan komunitas, Anda akan mendapat kesempatan untuk menanggapi keluhan. Sebagian besar pelanggan membeli produk setelah menyukai atau membagikannya di saluran media sosial. Mereka juga meminta teman-teman dan pelanggan lain melalui media sosial untuk mendapatkan saran tentang merek, produk, dan layanan. Dengan strategi pemasaran media sosial, Anda akan menyimpan nama Anda dalam pikiran pelanggan potensial Anda dengan terlibat dalam kehidupan sehari-hari mereka dan hadir ketika mereka ingin membuat keputusan pembelian.

Ini adalah strategi paling penting untuk meningkatkan kehadiran online Anda. Selalu mempertimbangkan faktor-faktor ini dalam pikiran, dan juga cobalah berkonsultasi dengan ahli reputasi sebelum memulai aktivitas online Anda.

6 Strategi Manajemen Untuk Keberhasilan Perubahan Organisasi

Manusia cenderung menentang apa pun yang mereka pandang sebagai stres, dan mari kita hadapi itu, perubahan organisasi sama penuh tekanannya!

Bagi sebagian besar dari kita, keakraban dengan lingkungan kita, hubungan kita dan lingkungan kerja kita memungkinkan kita untuk hidup dengan aman di dalam zona nyaman kita. Dan kenyamanan sama dengan keamanan.

Tetapi ketika zona nyaman kita diledakkan oleh perubahan dalam manajemen atau sistem organisasi, kita meledak, mencari tempat berlindung dari keinginan bawaan kita untuk menolak, di semua biaya.

Perubahan yang terjadi di luar kendali kami memaksa kita untuk beradaptasi dengan aturan baru, sistem baru dan kebijakan baru yang dapat, pada awalnya, membuat kita merasa tidak nyaman dan tidak aman.

Namun, tim manajemen yang bertanggung jawab dan responsif dapat menengahi sebelum resistansi staf menyebar seperti wabah dan mengancam kelancaran transisi dari perubahan organisasi.

Pemimpin tim yang efektif mengakui dan memahami bahwa itu adalah naluri manusia dasar untuk bereaksi terhadap perubahan dengan resistensi, meskipun staf sepenuhnya dapat memahami alasan mengapa perubahan dalam organisasi sangat penting bagi keberadaan dan pertumbuhannya.

6 Strategi Manajemen untuk Menghindari Perlawanan

1. Garis besar yang jelas – Ketidaknyamanan dan ketidakamanan muncul ketika staf tidak menyadari kebijakan, prinsip, pedoman dan struktur perubahan yang dimaksudkan. Setiap karyawan perlu mengetahui bagaimana posisinya akan terpengaruh dan apa yang dibutuhkan perannya.

2. Komitmen -Implementation perubahan organisasi tidak akan terjadi dengan lancar jika semua orang – dari CEO hingga petugas kantor – tidak berkomitmen untuk proyek dan hasil yang sukses.

3. Advokasi – Setiap anggota organisasi yang mungkin terpengaruh oleh perubahan yang akan datang harus diberikan kesempatan untuk mengekspresikan pendapatnya.

4. Tanggung jawab – Ini adalah peran pemimpin tim untuk memastikan bahwa setiap karyawan yang bertanggung jawab untuk komponen dari strategi perubahan diminta bertanggung jawab atas tindakannya dalam mengimplementasikan perubahan yang diperlukan.

5. Pengakuan – Evaluasi dan pengakuan atas keberhasilan strategi perubahan secara berkala memastikan kelancaran pelaksanaannya.

6. Fleksibilitas – Manajemen perlu mengadopsi pendekatan yang fleksibel untuk setiap tahap pengembangan strategi perubahan sehingga kemungkinan tak terduga dapat diimplementasikan, jika dan dimana diperlukan.

Hanya diperlukan satu karyawan yang tidak pasti untuk membuat tidak stabil seluruh tenaga kerja, sehingga periode perubahan internal dalam suatu organisasi mengharuskan manajemen untuk tetap waspada terhadap tanda-tanda gaduh atau ketidaksetujuan.

Karyawan lama dapat merasa dikhianati dan ditolak ketika perubahan diumumkan oleh manajemen. Mereka sering mengalami rasa kehilangan, kebingungan, frustrasi dan ketidakamanan kerja. Rencana untuk peningkatan pekerjaan yang sering mereka perhitungkan tampaknya diterkam.

Jadi mereka bereaksi dengan penolakan dan penolakan terhadap perubahan yang akan segera terjadi.

Kemampuan manajemen untuk mengenali pola perilaku ini dan bekerja untuk mengatasi resistensi apa pun menentukan seberapa baik mereka akan mencapai perubahan organisasi. Kesediaan mereka untuk berinvestasi dalam dukungan dan pelatihan yang diperlukan merupakan faktor integral dalam mencapai hasil yang positif.

Karyawan bukan satu-satunya yang harus beradaptasi dengan perubahan dalam organisasi.

Manajer tingkat atas umumnya menanggung beban staf yang tidak puas dari nol. Manajer senior yang telah berperan dalam membawa perubahan dalam organisasi sering meremehkan dampak perubahan tersebut terhadap karyawan mereka.

Harapan yang tidak realistis tentang bagaimana staf mereka akan bereaksi (atau bereaksi berlebihan!) Sering menyebabkan manajer tingkat atas untuk mundur dan mengisolasi diri dari masalah ketika dampak dari perubahan yang diusulkan mereka saring kembali kepada mereka.

Namun, mereka cenderung menyalahkan di kaki manajemen menengah jika karyawan menolak atau mengeluh tentang perubahan.

Manajemen menengah cenderung membawa paling banyak stres selama masa perubahan organisasi. Mereka merasa "terjebak", kecuali mereka memiliki keterampilan kepemimpinan yang luar biasa; dikepung oleh karyawan yang resisten yang mencari mereka untuk bimbingan namun sering ditolak arah dan fokus oleh manajemen tingkat atas.

Mereka yang berada di manajemen menengah sering mendapati diri mereka bertindak sebagai wasit selama masa pergolakan organisasi.

Namun, perubahan organisasi dalam suatu bisnis sering terbukti menjadi landasan pengujian yang cocok untuk kualitas kepemimpinan; dari karyawan sampai ke manajemen tingkat atas.

Mereka yang memiliki kualitas yang menentukan seorang pemimpin yang baik sering muncul selama lingkungan yang penuh tekanan yang biasanya menyertai perubahan. Ini menciptakan peluang ideal bagi para pemimpin potensial untuk menampilkan kualitas-kualitas tersebut dan diakui dengan tepat.

Manajemen Strategi Mengadopsi dalam Penanganan Perubahan

Secara teoritis, ada berbagai strategi yang menjelaskan bagaimana perubahan dapat berhasil dimulai dan diimplementasikan. Namun, pertama-tama mari kita lihat beberapa hal umum yang perlu dipertimbangkan, sebelum Anda memulai perubahan organisasi:

Apa yang ingin saya ubah? Biasanya ini mengarah ke area "masalah" tertentu.

Apakah ini hal mendasar yang perlu diubah atau apakah ada "alasan" yang lebih dalam bersembunyi di balik "masalah" yang perlu ditangani? Pertanyaan ini sangat penting karena berkali-kali, setelah proses perubahan dijalankan setengah jalan, disadari bahwa masalah ada pada tingkat yang lebih mendasar. Fokus kemudian bergeser di antara area perubahan baru yang ditemukan dan energi upaya perubahan bisa hilang.

Mengapa saya menginginkan perubahan?

Bagaimana saya akan mencapai perubahan? Ini akan melibatkan penimbangan risiko dan insentif, menyeimbangkannya dan mengatasi setiap celah antara proses yang dimaksudkan untuk mencapai perubahan dan masalah yang terkait dengan proses-proses ini.

Bagaimana dengan keuangan yang diperlukan dalam mengimplementasikan perubahan?

Apakah bisnis akan terus seperti biasa selama fase perubahan atau akan terpengaruh negatif?

Jenis sumber daya apa (konsultan eksternal atau internal) yang harus saya gunakan, mengingat ukuran organisasi dan basis pengetahuan saya?

Bagaimana, jika sama sekali, akankah perubahan berdampak pada budaya kerja atau sebaliknya?

Seberapa kritis situasinya dan berapa lama waktu yang harus saya tanggapi?

Apakah tim penggerak perubahan inti saya memiliki pengetahuan, kemampuan, dan pengaruh kontekstual dan operasional untuk bertahan dari proses perubahan atau apakah saya perlu memberdayakan mereka dalam beberapa cara?

Setelah Anda memiliki jawaban yang tepat untuk pertanyaan dasar ini, Anda dapat memutuskan strategi yang ingin Anda terapkan. Teori menawarkan setidaknya empat strategi perubahan yang berbeda. Dalam praktiknya, kami biasanya menggunakan kombinasi dari beberapa atau semua ini untuk mengatasi situasi perubahan. Keempat strategi ini adalah: Pendekatan Empiris-Rasional, Pendekatan Normatif-Reedukatif, Pendekatan Power-Coercive dan Pendekatan Lingkungan-Adaptif.

Keempatnya memberikan Anda wawasan yang berbeda ke dalam jenis lingkungan perubahan yang mungkin ada dalam suatu organisasi. Jenis lingkungan perubahan secara luas bervariasi dengan ideologi organisasi informal atau konsensus budaya yang dapat mereka bagikan dan jenis perubahan yang diperkenalkan. Relevansi strategi perubahan yang berbeda terletak pada kenyataan bahwa mereka mengeksplorasi berbagai asumsi tentang motivasi dan perilaku manusia untuk memahami atau mengantisipasi respons terhadap perubahan. Dengan demikian, mereka memperhitungkan psikologi organisasi informal, dan karenanya membantu secara efektif mengelola sisi manusia dari perubahan.

Keindahan mereka, bagaimanapun, adalah bahwa mereka tidak pernah saling eksklusif, dan strategi yang berbeda dapat digunakan pada tahapan yang berbeda dalam proses perubahan. Jadi, tergantung pada lingkungan perubahan Anda, Anda harus memutuskan kombinasi strategi yang tepat, untuk digunakan untuk mendorong perubahan.

STRATEGI RASIO EMPIRIS

Pendekatan "klasik" untuk mengubah manajemen, yang dikembangkan oleh Robert Chin dan Kenneth D. Benne, strategi ini dibangun di atas premis bahwa, secara umum, manusia adalah rasional dan dapat dibenarkan.

Oleh karena itu, meskipun perubahan secara bawaan dilawan, orang dapat dimenangkan oleh logika asli di balik perubahan, dan dengan apa yang ada di dalamnya untuk mereka.

Jika orang yakin pada dua aspek perubahan ini, prosesnya menjadi mudah dinavigasi. Dengan demikian, strategi ini menggunakan persuasi untuk membuat individu menyetujui perubahan, melalui perencanaan, penyebaran informasi yang dikelola, yang membuat insentif perubahan jelas bagi mereka. Dengan demikian, strategi ini menuntut penggunaan komunikasi yang terampil dalam menjual manfaat perubahan. Penekanannya adalah pada penyediaan informasi yang benar; pendidikan dan pelatihan yang menginspirasi orang untuk mengubah kehendak mereka sendiri. Juga, penting untuk mengidentifikasi pembawa potensial perubahan – orang yang mau menerima perubahan, dan cukup berpengaruh untuk menyebarkan hal yang sama.

Peran CEO penting di sini. Menjadi pemimpin organisasi, bukan hanya dia seorang tokoh yang berpengaruh, tetapi juga memiliki kredibilitas yang relatif lebih tinggi daripada siapa pun dalam organisasi. Oleh karena itu, ia dapat memainkan peran utama dalam mengamankan pembelian rakyatnya dan menginspirasi mereka untuk menerima perubahan.

Namun, dengan alasan rasional lagi, orang-orang terlihat secara umum tahan terhadap perubahan, jika memiliki sisi negatif yang tidak seimbang yang tidak seimbang atau diimbangi oleh sisi atas yang sama. Oleh karena itu, rencana yang sangat mudah untuk berhasil memulai perubahan, atau setidaknya mengelola sisi manusia itu, harus bekerja sebagai berikut:

Dasar yang kuat untuk memulai perubahan

Kaitan dengan manfaat nyata atau insentif yang akan berasal dari perubahan

Pro dan kontra, termasuk latihan tentang kemungkinan tindakan untuk meniadakan "kontra"

Strategi ini berfungsi dengan baik hanya jika Anda dapat menyeimbangkan insentif terhadap risiko dengan cara yang menguntungkan, yaitu hanya jika Anda dapat menunjukkan bahwa nilai tambah dari perubahan secara proporsional jauh lebih tinggi daripada risiko yang terlibat.

Strategi ini menjadi sulit untuk dilaksanakan, jika risiko Anda lebih besar daripada insentif Anda, dan terutama jika, persepsi umum adalah bahwa perusahaan Anda berada dalam posisi yang relatif nyaman, bahkan tanpa perubahan. Ide yang bagus mungkin akan menunjukkan kepada orang-orang beberapa alasan asli mengapa kenyamanan yang dirasakan hanyalah fase yang lewat dan tidak akan bertahan lama.

Dalam situasi seperti itu, beberapa orang mungkin membeli logika Anda, beberapa mungkin tidak. Jika Anda menemukan pembeli mampu memengaruhi sisanya, berusahalah untuk membentuk kelas yang dapat berfungsi sebagai penerjemah antara Anda dan massa orang, dan karenanya berfungsi sebagai penggerak perubahan.

Untuk pendekatan empiris-rasional untuk berhasil dalam fase perubahan nanti, Anda juga perlu membangun kasus Anda pada Analisis Situasi Lancar yang kuat, lanjutkan dengan program pelatihan dan pengembangan yang tepat, memulai pendidikan yang sesuai, dan melaksanakan penelitian dan pengembangan yang relevan untuk mendukung perubahan. Sewa layanan ahli lapangan dan Desain Organisasi dan ubah spesialis jika diperlukan. Setelah backup ini di tempat, orang pasti akan menjadi jauh lebih percaya diri memikul tanggung jawab perubahan. Juga, sementara Anda mungkin awalnya mengidentifikasi kelas perwakilan untuk mendorong perubahan, akhirnya Anda harus lulus ke fase di mana setiap pemain tim didorong untuk muncul dengan solusi kreatif yang diselaraskan untuk mencapai situasi "terbaik dari semua".

Namun, Pendekatan Rasional Empiris mengabaikan fakta bahwa sementara karyawan mungkin memahami kebutuhan untuk perubahan atau alasan di balik perubahan, mereka mungkin masih belum seperti untuk menjalani perubahan, karena masalah emosional, masalah penyesuaian, dll. yang datang dengan transisi.

NORMATIVE – STRATEGI RE-EDUCATIVE

Pendekatan "klasik" lain untuk mengubah manajemen, strategi ini mengambil sayap dari fakta bahwa manusia adalah makhluk sosial. Oleh karena itu, mereka selalu memiliki dorongan yang melekat untuk menyesuaikan diri dengan norma dan standar sosial.

Ia tidak menyangkal bahwa manusia adalah makhluk yang rasional dan cerdas, tetapi memandang perilaku mereka sebagai dipandu oleh norma-norma sosial-budaya dan kesetiaan mereka pada norma-norma ini. Merestrukturisasi orientasi normatif mereka dan mendorong mereka untuk berkomitmen pada norma-norma baru memperkenalkan perubahan.

Seringkali, pergeseran budaya dalam organisasi menjadi keharusan untuk beradaptasi dengan situasi pasar dan bertahan dalam persaingan. Misalnya, pesaing Anda mungkin menghasilkan dua kali output Anda karena kemajuan teknologi mereka, sedangkan Anda tertinggal karena Anda masih bergantung pada operasi manual. Ini membutuhkan Anda untuk mengalihkan budaya kerja dari manual ke orang-orang yang berorientasi pada teknologi, yang pada gilirannya mengharuskan Anda untuk melatih dan mempersiapkan orang-orang dengan tepat untuk perubahan tersebut. Normatif – Strategi Reedukatif didefinisikan sebagai strategi yang percaya bahwa norma-norma dalam suatu organisasi dapat dengan sengaja bergeser untuk mencapai produktivitas yang lebih tinggi, melalui upaya kolektif masyarakat.

Mengingat bahwa budaya dan norma dengan cepat menjadi bagian dari siapa Anda, perlawanan awal terhadap apa pun yang tidak konformis atau maverick cukup diharapkan. Ironisnya, norma dan standar juga tidak konstan seiring waktu. Jika sudah, evolusi masyarakat tidak akan pernah mungkin. Sama seperti aliran air yang mengubah arahnya, ketika bertemu dengan rintangan yang kuat, budaya dan norma-norma juga dapat ditetapkan kembali dan didefinisikan ulang.

Pendekatan ini percaya bahwa mengubah sikap, nilai, dan budaya mengarah pada perubahan perilaku secara otomatis. Logika yang sangat yang membuat penolakan awal terhadap perubahan semacam itu tidak dapat dihindari digunakan untuk menjelaskan bagaimana, selama periode waktu tertentu, perubahan semacam ini cenderung melekat. Dengan demikian, meskipun mungkin paradoksal, sebenarnya praktis dapat diamati bahwa begitu budaya baru terbentuk, orang secara naluriah merasakan kebutuhan untuk menyesuaikan diri, hanya untuk bertahan hidup.

Alat penting dalam memulai perubahan ini adalah adanya kepribadian yang magnetis dan dinamis, yang dapat sangat memengaruhi orang dan perspektif mereka. Kepribadian ini bisa menjadi pemimpin, agen perubahan atau paling efektif, CEO perusahaan. Mengingat visibilitas, keunggulan, kredibilitas, dan otoritasnya dalam organisasi, ia memiliki semua yang diperlukan untuk menghasilkan perubahan.

Sementara perubahan budaya dimungkinkan, itu tidak pernah langsung. Karena itu menyiratkan penyesuaian yang cukup besar pada pola pikir dan pola pikir yang sudah ada. Akibatnya, itu bisa muncul hanya sebagai hasil dari proses bertahap. Oleh karena itu, strategi ini hanya berlaku jika Anda memiliki jangka waktu yang lebih lama yang Anda inginkan untuk memungkinkan perubahan.

Normatif – Pendekatan Reedukatif mungkin merupakan strategi yang paling banyak digunakan di masa sekarang. Ketika menggunakan strategi ini, penting untuk diingat bahwa lebih baik untuk mencoba dan bekerja melalui budaya yang ada, berkolaborasi dengan orang, dan membantu mereka melihat kemungkinan baru dan lebih baik, daripada bangun pada suatu pagi yang cerah dan menggantinya dengan yang baru. budaya. Setelah semua, Anda tidak dapat mengubah budaya cara Anda mengganti pakaian, karena itu terhubung ke bagian yang lebih dalam dari Anda dan bagaimana Anda beroperasi. Jadi, pendekatan ini membutuhkan upaya yang jujur ​​untuk bekerja selaras dengan orang, mengidentifikasi masalah dan memfasilitasi solusi. Ini harus diarahkan untuk meningkatkan kapasitas pemecahan masalah, meningkatkan proses dalam suatu sistem, dan mendorong sikap, keterampilan, dan norma baru bagi orang-orang. Sementara sisi baiknya adalah ketika usaha Anda melibatkan banyak orang, kemungkinan resistensi diminimalkan. Tetapi di sisi lain dari koin, pendekatan ini terlalu bergantung pada kerja sama karyawan. Misalnya, perangkat lunak baru yang dikembangkan untuk suatu perusahaan asuransi tertentu ternyata tidak digunakan bahkan hingga berbulan-bulan setelahnya, karena para karyawan tidak ingin keluar dari kenyamanan "cara lama dalam melakukan sesuatu." Seringkali, perubahan semacam itu melibatkan unlearning dan belajar kembali, dan sementara perubahan pada akhirnya dapat memicu solusi sederhana untuk masalah pekerjaan mereka, fase transisi datang sebagai tantangan nyata, sering mengarah ke resistensi.

Strategi ini dapat digunakan bersama dengan perubahan dalam sistem manajemen kinerja karyawan yang menghargai orang-orang yang memfasilitasi perubahan dan menghukum mereka yang menentangnya. Ini dapat membantu mengalahkan perlawanan dan membangun suasana yang lebih kooperatif. Lebih jauh, karena budaya kerja berada di dalam domain organisasi formal sebagai organisasi informal. Oleh karena itu, perubahan pada budaya kerja dapat berhasil hanya jika ada hubungan yang ramah antara kedua mitra ini, atau setidaknya jika pemimpin organisasi informal membeli perubahan yang diusulkan.

Perspektif lain pada strategi ini memberi tahu kita bahwa sementara sebagian besar waktu, individu lebih memilih untuk tetap pada konvensi yang sudah ada; ceritanya berbeda ketika orang-orang dalam sistem tidak senang dengan status quo. Ini adalah situasi di mana orang-orang benar-benar mencari perubahan. Dalam skenario ini, langkah awal yang perlu diambil oleh manajemen untuk memicu perubahan adalah mengevaluasi dan mengklarifikasi norma dan budaya organisasi. Ini dapat dilakukan melalui interaksi, diskusi dan pada tingkat pribadi, introspeksi oleh karyawan organisasi. Jadi, lebih sering, strategi ini akan secara erat melibatkan orang-orang dalam "proses" perubahan daripada membuat mereka hanya menghadapi "dampak" perubahan.

Oleh karena itu, pendekatan normatif-reedukatif menargetkan sikap dan nilai-nilai. Ini cenderung menghasilkan perubahan yang tahan lama karena biasanya melibatkan gol kelompok, norma kelompok atau nilai-nilai umum. Alasannya adalah ketika suatu norma baru mulai terbentuk, setelah diinisiasi oleh organisasi formal atau informal, akhirnya menjadi bagian dari sistem – "bagaimana keadaannya" – dan karenanya stabil seiring waktu.

DAYA – STRATEGI PELATIHAN

Strategi "klasik" ini mendasarkan dirinya pada kekuatan "kekuatan". Menurut Hans Morgenthau:

Kekuasaan dapat terdiri dari apa pun yang membangun dan mempertahankan kendali manusia atas manusia. Dengan demikian kekuasaan mencakup semua hubungan sosial, yang melayani tujuan itu, dari kekerasan fisik hingga hubungan psikologis yang paling halus yang dengannya satu pikiran mengendalikan yang lain.

Diterapkan pada konteks kami, strategi ini mendukung "kekuatan" dalam bentuk sanksi ancaman, dan percaya bahwa orang-orang, secara umum patuh, dan pada akhirnya akan tunduk pada mereka yang memiliki kekuatan yang lebih besar.

Kadang-kadang, ketika perubahan itu tidak radikal tetapi moderat, perusahaan mungkin juga menggunakan bentuk kekuasaan atau kekuatan hegemonik yang lebih halus untuk mencapai tujuannya. Sebenarnya, Pendekatan Reedukatif Normatif atau Pendekatan Rasional Empiris pada akhirnya menggunakan kekuatan hegemonik dengan sangat halus, untuk menavigasi melalui proses perubahan. Hegemoni seperti bentuk kontrol sosial yang diinternalisasi, yang membuat kita merasa kita memilih ketika kita benar-benar tidak punya pilihan. Marxis Prancis abad ke-20, Louis Althusser menyebut 'trik' ini sebagai Interpelasi.

Dalam kedua kasus ini, ketika perubahan telah diputuskan, orang tidak punya pilihan selain menerimanya. Mereka mungkin bertahan untuk beberapa waktu, tetapi akhirnya harus mengikuti arus. Namun, alih-alih menggunakan kekerasan, strategi-strategi ini menggunakan "alasan" dan "kolaborasi" untuk membuat "situasi perubahan" tampak seperti pilihan yang akan mengarah pada situasi yang lebih baik daripada status quo. Jadi, sementara gagasan bahwa perubahan akan mengarah pada situasi yang lebih baik adalah benar, pada akhirnya tidak pernah terbuka untuk pilihan. Oleh karena itu, secara tidak langsung bahkan strategi ini menggunakan beberapa bentuk kekuatan hegemonik yang lebih halus. Namun, perbedaannya adalah bahwa sementara pendekatan ini mengamankan dukungan orang-orang melalui logika atau kolaborasi, sehingga memastikan bahwa perubahan bertahan dan stabil dari waktu ke waktu, penggunaan langsung kekuatan yang memaksakan, sebagaimana disarankan oleh Strategi Kekuatan-Pemaksa, menjalankan risiko yang setelah daya dihapus, orang dapat kembali ke perilaku asli mereka.

Tetapi sering kali, menggunakan otoritas, secara halus atau lainnya, dalam bentuk sanksi politik dan ekonomi, legislasi, kebijakan, kekuatan "moral", dll. Mungkin tampak satu-satunya cara untuk membawa perubahan. Ini terjadi ketika orang-orang di dalam organisasi secara kolektif gagal untuk melihat ancaman yang, pada kenyataannya, kuburan dan harus diselesaikan dalam waktu respon yang terbatas. Penggunaan kekuasaan juga mungkin diperlukan ketika orang menjadi keras kepala dan keras kepala dalam menghadapi perubahan, yang banyak dipertaruhkan. Jadi, orang bisa menjadi bahkan selama masa darurat. Trik yang diterapkan di sini adalah dengan cara Anda dan tidak meninggalkan pilihan lain untuk orang-orang Anda tetapi untuk menerima perubahan. Sementara sanksi politik biasanya menghadiahi non-konformis dengan hukuman penjara, sanksi ekonomi mengurangi insentif keuangan bagi mereka yang menolak perubahan. Dengan demikian, penggunaan kekuatan koersif adalah upaya untuk membuat orang menyerah terhadap perubahan dengan mendorong rasa takut atau menggunakan kekuatan yang sebenarnya.

Namun, penggunaan kekuatan mungkin tidak selalu negatif. Misalnya, satu kekuatan – strategi koersif menggunakan konsep psikologi perilaku "wortel dan tongkat". Dalam pendekatan ini, kekuasaan dapat digunakan untuk menghargai karyawan yang mendukung perubahan melalui insentif keuangan dan menghukum mereka yang tidak memiliki konsekuensi politik atau keuangan, melalui sanksi. Dengan demikian, kekuasaan dapat beroperasi dengan dua cara.

Keberhasilan strategi ini, bagaimanapun, tergantung pada temperamen umum organisasi.

Beberapa organisasi, sebagai bagian dari budaya mereka, percaya pada otoritas senioritas, dan menghargai peran hirarki dalam mengeluarkan pedoman atau arahan untuk pengembangan organisasi. Jika orang-orang Anda terbiasa dengan sistem otoritarianisme yang sehat, ini mungkin menjadi mudah. Tetapi dalam sebuah organisasi di mana liberalitas telah lama dipraktekkan, taktik Hitlerian akan menghadapi perlawanan. Namun, dengan strategi Power-Coercive, orang memiliki sedikit pilihan tetapi untuk menerima perubahan, karena sebagian besar dari strategi ini menggunakan kebijakan yang ketat, di mana impunitas tidak berlaku. Namun, untuk memastikan bahwa fondasi perubahan dibangun berdasarkan kebulatan suara daripada rasa takut atau ketidakpuasan yang ditindas, penting untuk mengevaluasi sifat organisasi Anda, masalah yang dihadapi dan kerangka waktu yang ada, sebelum memulai strategi ini, sebagai Resort terakhir.

Robert L. Kahn mengamati bahwa:

Untuk mengatakan bahwa A memiliki kekuatan untuk mengubah perilaku B, tentu saja mengimplikasikan bahwa A memberikan beberapa kekuatan yang bertentangan dengan beberapa atau semua kekuatan yang ada sebelumnya. [including B’s own needs and values] pada B. Ini adalah konflik …. Latihan [coercive] kekuasaan, dengan demikian, selalu menciptakan konflik …

Dengan demikian, sementara penggunaan struktur otoritas dan ancaman sanksi dapat mencapai perubahan, mereka dapat membiakkan kebencian dan penghinaan bagi organisasi atau manajemen senior, yang berbahaya bagi organisasi dalam jangka panjang.

LINGKUNGAN – STRATEGI ADAPTIF

Strategi Lingkungan-Adaptif, yang disarankan oleh Fred Nickols, dibangun di atas premis bahwa sementara orang-orang secara alami menolak perubahan, mereka juga akhirnya menyesuaikan diri dengan itu, ketika mereka tidak memiliki pilihan.

Juga dikenal sebagai "die-on-the-vine" strategi, ia mengambil isyarat dari pengamatan umum bahwa sementara individu cepat menentang perubahan yang mereka temukan mengancam, mereka juga memiliki kemampuan bawaan untuk beradaptasi dengan cepat ke set baru keadaan. Diterapkan pada konteks perubahan organisasi kami, psikologi manusia ini diterjemahkan ke strategi pertama menciptakan lingkungan baru dan kemudian secara bertahap memindahkan orang-orang dari yang lama ke sistem baru. Jadi, daripada secara proaktif mencoba "mengubah" organisasi dengan mempengaruhi "perubahan" dalam perilaku, proses, budaya, dan norma-norma orang, strategi ini merekomendasikan bahwa seperangkat keadaan baru diciptakan, dan sifat bawaan manusia untuk akhirnya beradaptasi dieksploitasi, dalam membiarkan perubahan "tenggelam". Karena itu, dalam strategi ini, bola menggeser pengadilan dari manajemen ke rakyat, karena tanggung jawab mengatur perubahan sekarang terletak pada rakyat dan bagaimana mereka beradaptasi terhadap perubahan. Mereka praktis tidak punya pilihan untuk menerima atau menolak perubahan, kecuali tentu saja seseorang lebih suka berhenti dari organisasi sama sekali. Di sini, perubahan dibuat, dan individu hanya menyesuaikan diri.

Strategi ini paling cocok untuk perubahan yang bersifat radikal daripada yang bertahap. Katakanlah, Anda ingin memperkenalkan sistem SAP-HR untuk meningkatkan efisiensi dan kecepatan kerja terkait SDM. Ini merupakan perubahan bertahap yang akan terjadi seiring berjalannya waktu, karena personel SDM Bisnis Anda secara bertahap belajar cara mengoperasikan sistem baru dan beralih dari praktik manual lama ke proses sistematis yang baru. Jika Anda menggunakan strategi Lingkungan Adaptif di sini, menciptakan lingkungan dan membiarkan mereka beradaptasi dengannya dengan cara mereka sendiri, fase transisi, sangat mungkin akan meregang terlalu lama. Ini karena, manajer Anda sudah beroperasi dalam kerangka kerja yang nyaman bagi mereka, sehingga mereka mungkin enggan beralih ke sistem baru. Di sini, Anda mungkin harus menggunakan campuran dari strategi empiris rasional dan normatif-reedukatif alih-alih untuk mengubah budaya kenyamanan itu dan memungkinkan mereka menerima perubahan.

Sekarang, perhatikan contoh yang Nickols berikan, tentang perubahan radikal yang ditangani dengan cara Lingkungan-Adaptif. Rupert Murdoch ingin beralih ke struktur operasi yang sepenuhnya baru, dengan persyaratan yang sangat berbeda dari yang sekarang di Fleet Street. Jadi, dia memulai dengan diam-diam membangun operasi yang sepenuhnya baru di Wapping, agak jauh dari Fleet Street. Begitu sistem baru mulai beroperasi, dia memberi tahu para pencetak di Fleet Street bahwa dia punya kabar baik dan kabar buruk untuk mereka semua. Kabar buruknya adalah mereka harus menutup operasi mereka di Fleet Street. Jadi, semua orang dipecat. Kabar baiknya adalah bahwa operasi baru memiliki pekerjaan untuk mereka semua, meskipun dengan persyaratan yang sangat berbeda.

Sekarang, kebanyakan orang dalam situasi ini akan menggunakan opsi baru – perubahan radikal, ditangani dengan menggunakan strategi Lingkungan-Adaptif. Tentu saja, strateginya adalah campuran dari strategi rasional dan kekuatan koersif empiris, dan itu hanya memperkuat fakta bahwa situasi praktis sering membutuhkan campuran strategi yang berbeda untuk secara efektif mengelola perubahan.

Bertahun-tahun yang lalu, pekerjaan saya membawa saya ke daerah kumuh. Saya sedih melihat jenis kehidupan yang ditimbulkan oleh orang-orang itu, kemiskinan di mana-mana, mangkuk yang digendong setiap anak di tangannya, bukan untuk makanan, tetapi dengan harapan bahwa pejalan kaki yang baik dapat menjatuhkan sedekah.

Beberapa minggu yang lalu, saya mendapat kesempatan meninjau kembali tempat yang sama untuk menjalankan kamp pendidikan, dan dengan senang hati terpesona melihat bangunan-bangunan yang berdiri di tempat permukiman kumuh – hasil yang jelas dari program rehabilitasi yang ketat! Hanya ketika saya masuk ke dalam yang saya sadari, yang menghalangi tempat tinggal yang lebih aman, lebih baik dan lebih layak untuk ditinggali, tidak banyak yang benar-benar berubah. Sampah itu masih ada, anak-anak masih berlarian di lumpur dengan pakaian compang-camping dan mereka masih mengulurkan tangan untuk sedekah. Program rehabilitasi telah berhasil dengan baik dalam memindahkan mereka ke tempat baru, tetapi mungkin sesuatu yang lebih tetap harus dilakukan agar mereka menjalani kehidupan baru yang lebih bermakna. "Rumah" mereka telah berubah, cara hidup mereka tidak.

Dan untuk mengubah budaya itu, mereka perlu dididik, untuk menunjukkan bahwa ada cara hidup yang lebih baik, dan ada dalam jangkauan mereka. Tetapi bahkan untuk pendidikan itu untuk menunjukkan dampaknya, saya sekarang mulai mengerti; Saya membutuhkan lebih banyak anak seperti Jana, Neil dan Don. Di antara sekitar tiga puluh anak yang diminta untuk diawasi, hanya ada tiga yang benar-benar tertarik. Sisanya senang dengan kehidupan mereka, seperti itu.

Kejadian di atas terkait dengan faktor penting yang harus Anda pertimbangkan sebelum menggunakan strategi ini. Pastikan bahwa Anda memiliki setidaknya beberapa karyawan yang cakap, berpengaruh dan mungkin "tidak konformis", di dalam organisasi Anda, yang akan merangkul perubahan dan mendorong yang lain. Ini adalah karyawan "benih" Anda – orang-orang yang akan menumbuhkan budaya kerja yang baru dan lebih efektif dalam pengaturan yang baru didirikan. Sejalan dengan itu, Nickols menggunakan istilah "apel buruk" untuk merujuk kepada orang-orang dari budaya lama, yang merugikan budaya baru dan harus disingkirkan.

Jika tidak ada dukungan untuk perubahan, paling tidak pada tingkat "benih", strategi itu mungkin tidak berfungsi. Sebaliknya, itu dapat mengarah pada situasi di mana Anda memiliki baru tempat kerja yang terus bekerja di tua cara dan ikuti tua budaya. Secara efektif, tidak banyak perubahan.

Apa itu Manajemen Sumber Daya Manusia Strategis?

Dalam Sumber Daya Manusia (SDM) dan kalangan manajemen saat ini ada banyak pembicaraan tentang Manajemen Sumber Daya Manusia Strategis dan banyak buku mahal dapat dilihat di rak-rak toko buku. Tapi apa sebenarnya SHRM (Strategic Human Resource Development), apa saja fitur utamanya dan bagaimana perbedaannya dari manajemen sumber daya manusia tradisional?

SHRM atau manajemen sumber daya manusia Strategis adalah cabang dari manajemen sumber daya manusia atau HRM. Ini adalah bidang yang cukup baru, yang telah muncul dari disiplin induk manajemen sumber daya manusia. Banyak literatur HRM tradisional awal atau yang disebut memperlakukan gagasan strategi dangkal, bukan sebagai masalah operasional murni, hasil yang mengalir turun di seluruh organisasi. Ada semacam pembagian wilayah yang tidak terkatakan antara nilai-nilai SDM yang berpusat pada manusia dan nilai bisnis yang lebih keras di mana strategi korporasi benar-benar menjadi milik. Praktisi HR merasa tidak nyaman dalam lemari perang seperti suasana di mana strategi korporat dirumuskan.

Definisi SHRM

Manajemen sumber daya manusia strategis dapat didefinisikan sebagai menghubungkan sumber daya manusia dengan tujuan dan sasaran strategis untuk meningkatkan kinerja bisnis dan mengembangkan budaya organisasi yang mendorong inovasi, fleksibilitas dan keunggulan kompetitif. Dalam organisasi SHRM berarti menerima dan melibatkan fungsi SDM sebagai mitra strategis dalam perumusan dan implementasi strategi perusahaan melalui kegiatan HR seperti merekrut, memilih, melatih, dan memberi penghargaan kepada personel.

Bagaimana SHRM berbeda dari HRM

Dalam dua dekade terakhir telah terjadi peningkatan kesadaran bahwa fungsi SDM bagaikan sebuah pulau tersendiri dengan nilai-nilai yang berpusat pada manusia yang lebih lembut yang jauh dari dunia bisnis riil yang keras. Untuk membenarkan keberadaannya sendiri, fungsi-fungsi SDM harus dilihat sebagai hubungan yang lebih erat dengan strategi dan hari demi hari menjalankan sisi bisnis dari perusahaan. Banyak penulis pada akhir 1980-an, mulai berteriak-teriak untuk pendekatan yang lebih strategis terhadap manajemen orang daripada praktik standar manajemen tradisional orang atau model hubungan industri. Manajemen sumber daya manusia strategis berfokus pada program sumber daya manusia dengan tujuan jangka panjang. Alih-alih berfokus pada masalah sumber daya manusia internal, fokusnya adalah pada mengatasi dan memecahkan masalah yang mempengaruhi program manajemen orang dalam jangka panjang dan sering secara global. Oleh karena itu tujuan utama dari sumber daya manusia strategis adalah untuk meningkatkan produktivitas karyawan dengan berfokus pada hambatan bisnis yang terjadi di luar sumber daya manusia. Tindakan utama dari manajer sumber daya manusia strategis adalah untuk mengidentifikasi bidang SDM utama di mana strategi dapat diimplementasikan dalam jangka panjang untuk meningkatkan motivasi dan produktivitas karyawan secara keseluruhan. Komunikasi antara SDM dan manajemen puncak perusahaan sangat penting karena tanpa partisipasi aktif, tidak ada kerjasama yang memungkinkan.

Fitur Utama Manajemen Sumber Daya Manusia Strategis

Fitur utama SHRM adalah

  • Ada hubungan eksplisit antara kebijakan dan praktik SDM dan tujuan strategis organisasi secara keseluruhan dan lingkungan organisasi
  • Ada beberapa skema pengorganisasian yang menghubungkan masing-masing intervensi SDM sehingga mereka saling mendukung
  • Banyak tanggung jawab untuk pengelolaan sumber daya manusia didelegasikan

Kecenderungan dalam Manajemen Sumber Daya Manusia Strategis

Profesional Manajemen Sumber Daya Manusia semakin dihadapkan dengan masalah partisipasi karyawan, aliran sumber daya manusia, manajemen kinerja, sistem penghargaan dan sistem kerja komitmen tinggi dalam konteks globalisasi. Solusi dan resep yang lebih tua yang bekerja dalam konteks lokal tidak berfungsi dalam konteks internasional. Masalah lintas budaya memainkan peran utama di sini. Ini adalah beberapa masalah utama yang profesional SDM dan manajemen puncak yang terlibat dalam SHRM bergulat dengan pada dekade pertama abad 21:

  • Internasionalisasi integrasi pasar.
  • Meningkatnya persaingan, yang mungkin tidak bersifat lokal atau bahkan nasional melalui ideologi pasar bebas
  • Perubahan teknologi yang cepat.
  • Konsep baru dari garis dan manajemen umum.
  • Kepemilikan yang terus berubah dan iklim perusahaan yang dihasilkan.
  • Masalah lintas budaya
  • Gravitasi ekonomi bergeser dari negara 'maju' ke 'berkembang'

SHRM juga mencerminkan beberapa tantangan kontemporer utama yang dihadapi oleh Manajemen Sumber Daya Manusia: Menyelaraskan SDM dengan strategi bisnis inti, tren demografi pada ketenagakerjaan dan pasar tenaga kerja, mengintegrasikan keterampilan lunak dalam HRD dan akhirnya Manajemen Pengetahuan.

Referensi

  1. Armstrong, M (ed.) 192a) Strategi untuk Manajemen Sumber Daya Manusia: Pendekatan Bisnis Total. London: Kogan Page
  2. Bir, M dan Spector, B (eds) (1985) Bacaan dalam Manajemen Sumber Daya Manusia. New York: Pers Gratis
  3. Boxall, P (1992) 'Manajemen Sumber Daya Manusia Strategis: Permulaan Kecanggihan Teoretis Baru? ' Jurnal Manajemen Sumber Daya Manusia, Vol.2 No.3 Musim Semi.
  4. Fombrun, C.J., Tichy, N, M, dan Devanna, M.A. (1984) Manajemen Sumber Daya Manusia Strategis. New York: Wiley
  5. Mintzberg, H, Quinn, J B, Ghoshal, S (198) Proses Strategi, Prentice Hall.
  6. Truss, C dan Gratton, L (1994) 'Manajemen Sumber Daya Manusia Strategis: Pendekatan Konseptual ', Jurnal Internasional Manajemen Sumber Daya Manusia, Vol.5 No.3